E já que é para falar de slideshows da BusinessWeek, vale uma espiada na lista dos melhores em design em 2009. Nem tem graça com a Apple.

Por que não postei isso no Twitter já que são apenas links?

Porque os posts de blog duram mais e ainda causam mais impacto. Quem me segue nem sempre lê o que escrevo por lá, mas aqui a história é diferente. Abraços!

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Werner Vogels, CTO da Amazon.com falou sobre o motivo de a sua empresa ser, segundo ele, a mais focada no cliente em toda terra. Além de afirmar que uma empresa não pode “prender” o cliente além de escutá-lo, ele apresentou um interessante conceito cíclico de negócios que a cada volta ganha mais energia (roda volante), e disse que esse é o combustível que move a empresa.

O diagrama pode parecer confuso mas a receita básica é:

1a parte: se você oferece de tudo, o cliente vai ficar feliz, o tráfego da sua loja vai subir, isso irá atrair as empresas e novos vendedores, o que aumenta mais ainda a sua oferta.

2a parte:o crescimento permite abaixar o custo de operações, o que reflete no custo ao cliente, o qual entra no ciclo melhorando a experiência do cliente.

Além disso, ele disse que a melhor forma de manter-se na liderança é abrindo suas plataformas para o cliente/usuário final.

E foi exatamente por isso que ele “comprou uma briga” com Khris Loux, CEO da JS-Kit, o qual duvidou do quão aberta a Amazon é.  Na sua apresentação Khris exorcisou os líderes porque, pelo fato de possuirem algo que os permitem gerar receitas, eles fecham suas portas para tudo que é aberto e aumentam essas cercas o máximo possível. A solução então é tentar se aproximar dos que ficaram pra trás e tentar construir padrões abertos que no futuro poderão dominar o próximo ciclo de inovação.

Um misto de “união faz a força” com “dividindo os lucros mais tarde”. Ele nem mostrou os slides de tão empolgado que estava, mas a apresentação está disponível. Ah, ele bateu bastante na tecla do uso de widgets tanto para abrir quando para divulgar seus produtos.

Em tempo, gostei do fluxo visual da apresentação da Melody McCloskey da Current TV.

Amanhã será o principal dia de apresentações e discussões uma vez que teremos Jeff Jarvis, Andrew Keen, Matt Mullenweg, entre outros. Além de apresentações de algumas startups.

A genial ilustração-resumo que você vê no post é da Wilgengebroed. O ‘Flywheel’ da Amazon eu achei aqui.

Acompanhe a conferência ao vivo no Live Stream.

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• Gerente de Comunidades
• Estrategista Social
• Gerente de Reputação
• Blogueiro
• Chief Conversation Officer
• E tem mais uns outros nomes “malucos” nessa listagem

Lembrei de uma resenha que fiz sobre o filme Blade Runner nos idos dos tempos dourados de faculdade em São Carlos. Falava da tecnologia e os impactos na economia. Coisas básicas cobrindo a “Mão Invisível” e os ciclos econômicos do Schumpeter. Na precariedade da internet naquela época o trabalho rendeu algumas gotas de suor, mas aprendi. E foi um dos melhores trabalhos que já fiz com uma das menores notas que já tive (thanks minha cara e boring teacher) – mas aprendi.

Aprendi que, sim, muita gente vai perder o emprego na nossa relativa recém-nascida era digital, como é no caso mais recente na editora mais antiga do mundo. E aprendi também que educação e adaptação de métodos de se fazer negócios são as melhores formas de se reverter cada um desses ciclos doloridos, o que nos leva a concluir (tente imaginar o ciclo na sua cabeça) que novos empregos e oportunidades surgirão (vide referência acima).

Bonito.

Volte no tempo e leia outro post sobre inovação relacionado a esse.

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Desde o lançamento do meu livro em 2006 nunca se falou tanto em mídias sociais como nova forma de agregar valor nas funções tradicionais de uma empresa – Marketing, P&D, Produção, Vendas, Serviço ao cliente, entre outras. Na verdade não só se fala muito sobre o assunto. Existem discussões, defesas, acusações e longas listas de melhores práticas e casos de sucesso.

Mas quase ninguém fala de estratégia da forma que considero adequada. Será que ninguém assistiu Tropa de Elite?

Muitos dizem que a adoção das mídias sociais é a estratégia. Está errado. A escolha da mídia social adequada é um fator crítico de sucesso, endereçar o público adequado também. As transformações necessárias internamente na cultura e nos processos das empresas para criar um ambiente favorável para operar mídias sociais também devem ocorrer simultaneamente e pedem um planejamento mais detalhado.

A estratégia que defendo engloba todos esses fatores e mais além, ela deve ir de encontro com a estratégia corrente da empresa e deve ter métricas claras que permitam mensurar o valor gerado. E lembrem-se, a estratégia, apesar de ser intimamente ligada aos conceitos militares de derrotar o oponente fazendo o que ele faz de forma melhor, também podem e devem incluir desbravar novos mares. Sendo assim, só imitar modelos bem sucedidos não basta. É preciso ter inovação nesse campo também.

Recentemente acompanhei o IAB forum em Milão na Itália. A apresentação de Marco Vernocchi da Accenture mostrou que a barreira para entrar no mundo das mídias sociais caiu, mas a barreira para o sucesso se ergueu (veja figura). Isso se dá, principalmente, porque o nível de informação aumentou, todo mundo está oferecendo soluções de mídias sociais (concorrência), e muitas empresas estão embarcando nessa para não ficar de fora, sem um real propósito, sem uma real estratégia.

Ah, e lembre-se também: “Um objetivo sem planejamento é só um desejo”* Mas planejamento já é outro assunto. É importante, mas estratégia vem primeiro.

* frase de Larry Elder

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- nós crescemos e paramos de nos impressionar com as pequenas coisas da vida, então quando olhamos as coisas com uma certa dose de mente aberta podemos nos impressionar

- o mundo, apesar de pequeno na distância entre as pessoas, tem uma infinidade de temas e conhecimento que podem ser, quando revelados, um grande achado para os nossos valores e opiniões. Só que se você exagerar você pode ficar burro.

Ele escreveu muito bem a respeito de Serendipidade (enriqueci com links):

[...]

Diversas listas de descobertas acidentais freqüentemente incluem a anestesia, o celofane, dinamite, nylon (que por sinal são as iniciais das capitais da moda quando da sua descoberta: NY e Londres), PVC, vacina de sarampo, aço inoxidável, Teflon, raios-X, forno de microondas e outros. Mas como tantos acidentes assim acontecem dentro dos ambientes que deveriam primar pela organização, precisão e previsibilidade?

A verdade é que a lista é, provavelmente, muito maior do que os próprios cientistas querem que acreditemos. No provocante ensaio Accidental Innovation (Harvard Business School working paper 06-206, 2006), Austin, Devin e Sullivan argumentam que muitos pesquisadores preferem omitir o papel desempenhado pela sorte em seus trabalhos, temendo que isso possa diminuir ou desmerecer seus resultados.

Os autores foram mais além e pesquisam as histórias por trás das descobertas que levaram aos Prêmios Nobel de Medicina e Fisiologia, no período entre 1980 e 2005. Nada menos do que 13 em 27 (48%) incluem algum tipo de sorte em suas narrativas.

Mas se serendipity é algo assim tão bom – por contribuir para a inovação – por que temos a impressão que nossos assépticos laboratórios tentam negá-la, baní-la, em vez de fomentá-la? A primeira parte da pergunta foi mencionada uns parágrafos atrás, especulando em torno do receio de que o público leigo atribua o trabalho de uma vida à mera sorte. O Dr. Stoskopf responde com outra pergunta: “Será que o peso cada vez maior dos controles externos na experimentação e exploração científicas não diminuem o benefício potencial da ciência, ao limitar as oportunidades para as descobertas ao acaso?” (Observation and Cogitation: How serendipity provides the building blocks of scientific discovery – ILAR Journal, Vol 46, Núm 4, 2005).

Mas a segunda parte… bem, como se precipita a sorte? De que forma se alimenta o acaso? É possível favorecer um acidente? Como se subverte tão descaradamente o método científico? Como os três príncipes testariam a hipótese de que a mula era manca?

A pasteurização do raciocínio – não só no ambiente científico, mas também no acadêmico e empresarial – pode limitar nossas chances de criar coisas realmente novas. Indução e dedução contribuem para expandir o conhecimento existente, mas não constroem conceitos verdadeiramente inéditos. Novas idéias precisam de um quê de irracionalidade, acaso, criatividade e – especialmente – uma apuradíssima capacidade de observação. Envolve, freqüentemente, ver o que todos vêem, mas pensar o que ninguém pensa.

Estimula-se serendipity, pois, quando se desprende a mente do pesquisador – ou do administrador, empreendedor – das convenções, das regras e das idéias pré-estabelecidas. Para criar e inovar é preciso um observador neutro, treinado para apreciar eventos inéditos sem viéses pré-concebidos sobre o que deveria acontecer. É preciso ver as coisas com a mesma curiosidade como se fosse a primeira vez.

Todos conhecemos a sensação de déjà vu, um forte sentimento de que já experimentamos algo anteriormente, mesmo que isso não tenha acontecido. Vuja de é exatamente o oposto: a sensação de ver algo pela primeira vez, mesmo que já tenhamos visto inúmeras vezes. E com esses novos olhos devemos buscar o que não se encaixa ou o que se encaixa bem demais, o que se parece com outras coisas ou o que não se parece com nada.

Desse olhar descompromissado, dessa curiosidade aleatória, da capacidade de unir o que parece incompatível e da criatividade incomum surgem os avanços mais surpreendentes, as inovações mais improváveis. Desses hábitos, mais eficazes que os outros sete – ou oito – constrói-se serendipity, a sagacidade acidental.

Está prestando atenção?

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Hoje mesmo estava comentando sobre um comentário feito no meu post Além dos Blogs no blog do meu livro. O assunto era: mantendo sua base de usuários na sua rede social e a possível bolha da web 2.0. A coisa ia mais ou menos na linha da álgebra (sem números):

• Conteúdo interessante = Audiência
• Falta de inovação = Volatilidade + Declínio

Para quem se interessar pelo assunto, a Deloitte vai realizar (com base nos resultados da pesquisa) um webcast no próximo dia 30 de julho chamado: Tribalização do Business: Transformando empresas com comunidades e redes sociais. Para quem se interessar em participar é de graça!

UPDATE: Eles disponibilizaram a apresentação no SlideShare:

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Em 2002, já eram necessários cerca de 4 brasileiros para produzir o mesmo que um norte-americano.

Um número intrigante.

Para aqueles que estão buscando evidências empíricas ou discussão séria na comparação Brasil e Holanda parem por aqui, pois minha observação ignora diferentes indústrias e ramos de atuação. Mais ainda, minha opinião ruma para o lado do cafezinho (que tanto desestimula a criatividade)…

• No Brasil temos a cultura do “vamos tomar um cafezinho”. A máquina de café é o ponto que mais recebe visitas durante o dia. Nas minhas andanças por diversas empresas noto que existem pessoas que, literalmente, ficam mais tempo no café que na baia. Nunca sozinhos.
• Na Holanda eles bebem mais café em quantidade (só que aguado), mas toda hora um membro da equipe levanta e pergunta a todos o que querem beber. A bandeja com furos para colocar os copos (foto) está presente em todos lugares. Niguém vai junto e fica de papo furado perto da máquina.

Eu não bebo café. Portanto às vezes eu ia à máquina para papear porque ir até ela é fazer um social.

Ir à máquina é networking.

Mas afeta a produtividade.

Para os bebedores de café é difícil ficar sem cafeína, entendo. Mas bater um papo furado é evitável. Se você não consegue evitar, tente outros approachs, como o do Get Things Done – foque seus esforços se livrando de trabalhos mentais.

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Segundo os autores, uma mudança global está ocorrendo no momento que você lê essas linhas. Essa mudança diz respeito à forma que as empresas criam proposições de valor para seus clientes, e se dá, segundo os autores, baseados em 2 pilares:

1. “Valor é fundado sobre experiências dos clientes únicas e personalizadas.” – O nome desse pilar é N = 1 (um cliente por vez) e podemos lê-lo como “cada cliente é único.”

2. “Nenhuma empresa é grande o suficiente em escopo e tamanho para satisfazer as experiências de um cliente em um determinado momento.” – O nome desse pilar é R=G (recursos de múltiplos fornecedores freqüentemente provenientes do mundo todo) e significa que o segredo é ter acesso aos recursos e não possuí-los.

Os autores nos lembram que a inovação não está somente em Google, Apple, web 2.0 e tecnologia de ponta, mas possuem outras facetas que não podem ser ignoradas. Já comprei o meu.

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Toda empresa busca e sonha em ter seus processos correndo redondinhos, sem nenhuma falha nas etapas e com todos sistemas integrados e sem bug. O conceito é nobre e respeito de coração a busca por processos perfeitos ou otimizados para cortar custos, mas isso pode fazer com que a empresa passe toda a sua vida apagando incêndios. É como uma bola de neve se você se descuidar.

Você toma um prejuízo e a primeira reação é: otimizar e demitir. Essa é a armadilha e é preciso ter muito cuidado, em pouco tempo você estará cronometrando o tempo que seus funcionários passam no banheiro.

Uma vez que seus esforços estão direcionados no sentido de otimizar, otimizar e demitir, pouco sobrará para duas parcelas esquecidas: a inovação e o relacionamento com o cliente.

É como uma gangorra. Se um lado melhora (pra cima) o outro piora (pra baixo).

Inovar e criar novas oportunidades é muito melhor. É esperto, desafiador e corajoso. Cortar postos de trabalho é para quem já se viciou no ciclo do extintor (ou para empresas em países em crise, mas aí já é outra história).

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Não bem uma leitura, mas um concurso promovido pela Google e pela Specialized convocando as pessoas a criarem máquinas movidas por pedais. Caráter social. Inove ou morra!

Innovation Networks: Looking for Ideas Outside the Company | Knowledge@Wharton
Já se fala no mercado de que M&A tem os dias contados e que inovação é a forma de se continuar crescendo. Esse artigo vai além, defende as redes de inovação (pessoas fora das firmas, ou se preferir, o povão por esse mundo virtual afora) como a maneira de solucionar problemas e gerar novas idéias. Um tom acadêmico para: “duas cabeças inovam melhor que uma”.

Se vc gostou, leia as outras recomendações de leitura clicando aqui.

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